Ce au invatat din Formula 1

Doctorilor nu le venea sa creada ca o echipa de Formula 1 facea atatea in doar sapte secunde. "N-am putea face si noi la fel?"
 

<p>Dupa aproape sase ore, Marc de Leval, seful Sectiei de Chirurgie Cardiotoracica de la Spitalul de Copii Great Ormond Street, din Londra, se apropia de finalul operatiei. Facea o interventie pe inima cat o nuca a unui bebelus de doar doua saptamani. Nascut cu cele doua artere principale care ies din ventriculul drept si stang inversate, bebelusul ar fi murit in cateva luni fara aceasta interventie chirurgicala complexa de asezare a arterelor in pozitie normala. Semnalele emise de monitoarele care inconjurau masa de operatie ofereau un sentiment de siguranta.

- Pana acum e bine, spuse chirurgul prin masca. Anestezistul aproba.
Insa De Leval, belgian de origine, avea motive serioase de ingrijorare. Cativa pacienti de-ai sai murisera in mai putin de 48 de ore de la operatie - mai multi decat se asteptase.

Dupa finalizarea interventiei, chirurgul slabut si brunet si-a impins ochelarii spre radacina nasului si s-a dat la o parte. Pentru bebelus interventia putea fi considerata o trauma comparabila cu un accident de masina; urma sa fie transportat la sectia de anestezie si terapie intensiva pentru a incepe recuperarea. In timp ce parintii sai asteptau agitati afara, copilul - roz ca o papusa, acoperit de fire, tuburi si pompe - era asezat cu grija intr-un carucior. Echipamentul de mentinere in viata trebuia deconectat de la monitoarele din sala de operatii si conectat la unitatile de alimentare portabile ale caruciorului, care functioneaza pe baza de baterii reincarcabile. Odata ajuns la sectia de terapie intensiva, micutul urma sa fie reconectat la reteaua principala de electricitate.

De Leval le-a dat din nou asigurari parintilor ca se facuse tot ce se putea si a plecat acasa, la familia sa. Insa, peste doar 24 de ore, De Leval primea vestea de care se temuse. Pacientul murise. Nu fusese o operatie cu un grad ridicat de risc. Oare ce se intamplase?

Extrem de dezamagit, De Leval a inceput sa-si piarda increderea in abilitatile sale. A urmarit alti chirurgi si a lucrat impreuna cu acestia. A cerut si ajutorul statisticienilor, care au confirmat faptul ca aceasta operatie era mai riscanta decat altele, insa decesele nu reprezentau greseli evidente, cum ar fi alunecarea scalpelului sau disfunctii ale unui aparat.

A reusit sa convinga 21 de chirurgi din Marea Britanie sa le permita specialistilor in "factorul uman" sa asiste la operatiile de inversare a arterelor. Rezultatele au creat senzatie: nu atat lipsa de indemanare a celor implicati era de vina, cat lipsa unei bune coordonari a echipei, ceea ce ducea la erori "in cascada" - greseli marunte care, daca nu erau observate si corectate, se acumulau si duceau cateodata la adevarate dezastre.

Continuand cercetarile, au descoperit ca in intervalul de timp in care pacientul era transportat de la sala de operatie la unitatea de terapie intensiva reprezenta un moment critic. Uneori, cei de acolo nici nu erau informati in legatura cu sosirea pacientului si nu era pregatiti pentru aceasta asa cum ar fi trebuit. In spatiul aglomerat si zgomotos se auzeau trei sau patru conversatii in acelasi timp; putea sa dureze si 30 de minute descurcarea si conectarea tuturor firelor. Pentru ca au prea multe lucruri de facut in acelasi timp, unele asistente noteaza in graba informatiile vitale pentru predarea pacientului.

Intr-o duminica dimineata, directorul Sectiei de Terapie Intensiva de la Great Ormond Street, dr. Allan Goldman, si chirurgul specializat in cardiologie, profesorul Martin Elliott, au fost chemati urgent la un transplant de inima - se obtinuse o inima noua si nu era timp de pierdut. Elliott a operat timp de 12 ore istovitoare. Dupa ce au transferat pacientul la Terapie Intensiva, cei doi barbati au luat o pauza si au dat drumul la televizor.

Amandoi mari iubitori de sport, au dat pe un canal unde se transmitea o cursa de Formula 1. Cand una dintre masini a oprit la standuri, amandoi au ramas fara cuvinte, gandindu-se la acelasi lucru: o echipa de 20 de oameni schimba cauciucurile, curata prizele de aer si facea plinul masinii in fix sapte secunde. Erau bine coordonati, disciplinati si pregatiti. Elliott s-a intors catre Goldman: "Oare nu am putea lucra si noi la fel de rapid si eficient?".

Doctorii si-au dat seama ca, desi isi dedicau ani de zile pentru a invata sa opereze sau sa ingrijeasca un pacient in Sectia de Terapie Intensiva, nimeni nu era pregatit sa faca o preluare de pacient. Si daca multele ore in care operasera le oferisera o viziune complexa asupra starii pacientului, echipa careia i-l incredintau mai departe nu stia nimic despre situatia acestuia. Trebuia urmat cumva exemplul procedurii de la standurile de oprire ale Formulei 1.

Tatal unuia dintre medicii rezidenti din spital era coordonatorul echipei medicale de la Formula 1. I-a pus in legatura cu echipa McLaren, iar doctorii l-au invitat pe managerul echipei, Dave Ryan, sa urmareasca un film de la un astfel de transfer din spital. Acesta a privit totul cu atentie, dupa care a intrebat: "De ce e atata zgomot si de ce se lovesc oamenii unii de altii, facand lucruri pe care nu este necesar sa le faca? Nu ar fi mai bine sa ii impartim si sa facem o lista organizata cu instructiuni?". Ascultandu-l, Elliott, Goldman si De Leval si-au dat seama ca lucrurile vor merge bine.

L-au cooptat si pe dr. Ken Catchpole, specialist in psihologie institutionala si in intelegerea comportamentului oamenilor in situatii stresante. Lucrase cu ceva timp in urma in aviatie si era surprins sa descopere cat de nesigur era sistemul de ingrijire medicala. El a explicat: "In majoritatea ramurilor care implica un grad mare de risc, ponderea de eroare este de aproximativ 0,001%. In medicina, aceasta este cam de 10%. Pe un portavion, de exemplu, exista sute de oameni, tehnologie, explozibili, combustibil si avioane care sosesc din doua in doua minute. Cu toate astea, rar au loc accidente. Daca statistica din sistemul de ingrijire medicala ar fi valabila si aici, unul din zece avioane ar trebui sa se prabuseasca in mare.

Compania Shell, care sponsorizeaza echipa Ferrari, s-a implicat si ea. In februarie 2004, Goldman, Catchpole si un alt medic de la Terapie Intensiva, Nick Pigott, au plecat la Maranello, in Italia, ca sa il cunoasca pe Nigel Stepney, pe atunci directorul tehnic al echipei Ferrari. I-au prezentat si lui un film de la o actiune de transfer a pacientului.

Stepney a urmarit cum aparatul de mentinere in viata era deconectat si conectat din nou la unitatea portabila, in timp ce anestezistul folosea pentru continuarea procesului de respiratie artificiala un balon de cauciuc pe care il tinea in mana. Oamenii se agitau si discutau in grupuri; bebelusul era preluat si reconectat la aparate. "Nu inteleg. Cine raspunde de ceea ce se intampla?", a intrebat Stepney.

Apoi a mai pus cateva intrebari: "Se face o actiune de predare-primire? Exista liste cu protocolul de urmat in fiecare caz? Se repeta inainte, fara pacient?". De fiecare data raspunsul doctorilor a fost negativ.

"Nu e neaparat nevoie sa-i pui laolalta pe cei mai buni oameni, ci niste oameni care pot lucra impreuna in echipa", le-a explicat Stepney.

Inspirati, doctorii s-au intors in Marea Britanie si echipa s-a apucat de lucru. Au facut mai intai un protocol ce urma exemplul standurilor de la Formula 1 si care trebuia urmat indeaproape pentru fiecare transfer de pacient de la sala de operatie la Sectia de Terapie Intensiva. Catchpole a continuat sa supravegheze in persoana preluarile de pacienti si a descoperit ca personalul medical uita lucruri esentiale: chiar si sa conecteze echipamentul vital la reteaua principala de electricitate cand ajungeau la Terapie Intensiva, lasandu-l in continuare pe echipamentul portabil cu baterie. Intr-o ora, bateriile se descarcau si incepea sa sune alarma.

Mai mult, echipele medicale nu erau instruite cu privire la ce ar trebui sa faca daca lucrurile nu mergeau cum trebuia si erau lasate sa procedeze dupa cum credeau de cuviinta. In schimb, echipele de la Formula 1 stiau exact ce sa faca daca, de exemplu, piulita rotii se rostogolea: cineva scotea una de rezerva din buzunarul drept.

Noul protocol a stabilit cine trebuie sa conduca echipa pe toata durata procedurii (si anume, anestezistul) si un protocol cu pasi care trebuiau bifati: 1. anestezistul anunta la Terapie Intensiva cu o jumatate de ora inainte ca trimit pacientul; 2. asistenta care se ocupa de primire confirma locul in care trebuie asezat pacientul si anunta un medic de la Terapie Intensiva sa mearga in sala de operatie; 3. intre timp, medicul de la Terapie Intensiva vorbeste cu familia pacientului. Si asa mai departe.

Exista chiar si o schita a pacientului inconjurat de personal medical, astfel incat fiecare sa-si stie locul cu exactitate si ce are de facut. Pana in vara lui 2005, protocolul era pus la punct si Catchpole monitorizase 27 de operatii. Rezultatul a fost uimitor: numarul de greseli tehnice se injumatatise, ca si numarul de greseli facute la predarea informatiilor.

"Acest lucru a salvat cu siguranta vieti. Am primit invitatii din intreaga lume sa mergem sa vorbim despre ceea ce facem", spune Goldman.

E joi si profesorul Elliott, care tocmai a vorbit cu parintii unui bebelus pe care il va opera, se spala pe maini si intra in sala de operatii. Desi e o operatie scurta, cinci camere monitorizeaza interventia pentru o analiza ulterioara si fiecare membru al echipei are un microfon conectat la un aparat de inregistrat.

Cand se ajunge la transfer, echipa de noua oameni verifica in tacere daca toate punctele de pe lista de verificare au fost bifate. Dupa ce transferul bebelusului a fost facut, profesorul merge in sala de asteptare si le spune parintilor, mai sigur ca niciodata, ca operatia a reusit. Mama sare in picioare si il imbratiseaza cu lacrimi in ochi. </p>

Vote it up
240
Ți-a plăcut acest articol?Voteaza